会社」あるいは「組織」の中での「伝承」が風化していると感じることが多い。本書『中原淳・金井壽宏「リフレクティブ・マネジャー 一流はつねに内省する」（光文社新書）』はもともと、マネジャー論として書かれたものなのかもしれないが、多くの部分が「会社内の教育、上司からの指導」ということに言及されており、当方としては、組織のノウハウやナレッジの伝承の方策や部下への指導・コーチング手法といった方向で読んでみた。
【構成は】
第１章 上司拒否と言う前に
第２章 内省するマネジャーー持論をもつ・持論を棄てる
第３章 働く大人の学びー導管から対話へ
第４章 企業は「学び」をどう支えるのか
第５章 企業「外」人材育成
となっていて、教育学者・中原淳氏と経営学者・金井壽宏がそれぞれ、相手の論述を下敷きに、冊子上で議論を重ねていくといった構成。
【注目ポイント】
まず、今の職場が直面しているのは
おそらく彼らは、自分たちの周りにいる上司が現状に追われてばかりいるようなのを見たり、難問を背負い込まされ、四苦八苦しているようだったりするのを観察しているうちに、だんだん上司との距離を置くようになり、「自分たちはああはなりたくない」と思うに至ったのだろう。その意味では、「上司拒否。」は「学習された結果」
というような、上司と部下の「分断」という現実で、ノウハウがうまく伝承されないのは、企業社会がマネジメントする時間のない「プレイング・マネジャー」を量産し、しかも教えるべき部下もろくに供給してこなかった、というように、むしろ企業側に原因のあることも多い。
ではあるのだが、企業側の非を鳴らしていても、やることはやらされるのが、勤め人の常。であるなら、自己防衛の意味でも、「教えること」のノウハウを味見つける必要があるよね、ということで、本書内で注目すべき、その一つが「裏マネジメント」という手法。
本書内では「裏マネジメント」とは「マネジメントの基本（＝表マネジメント）だでは対応できない場合のマネジメントに光を当てた呼び名」とまでで明確な定義はないのだが、
裏マネジメントでは、目標そのものをみんあと一緒に探したり、手順がわからない仕事に取り組んだり、試行錯誤を繰り返したりする。端的に言えば「みんなで一緒になんとかやってみる」世界が開けている。表マネジメントが、ついつい管理に走って人をがんじがらめに縛りがちであるのに対し、裏マネジメントは、未知のテーマに挑戦する人を支える。また裏マネジメントでは、マネジャーは階層で上位だから知識の上でも上位だという発想は通じない。とりわけ未知への挑戦においては、知らないことは知らないと素直に認め、組織のメンバーたちがそれぞれの経験と思考を踏まえて議論し合い、新たな知識が創造される場をつくり出す必要がある。
と言うことから見れば、管理する立場だけの「垂直方向のマネジメント」ではなく、コントロールしつつも部下と協働する「斜め上からのマネジメント」という風に当方は解釈した。この「斜め上」というのが肝だと当方は思っていて
もうひとつは
「働く大人は社内だけで学んでいるわけではないかもしれない」ということだ。すでに見てきたように、「同じ職場と社外」に〝かかわり先〟をもっている若手・中堅は、成長感もモラールも高い。
ということで、伝承したり、指導するメンター的存在は、社内だけに求めず、広く「外部」に学びに行かせる、という手法もありだな、というところ。当方的には、これは大学とか学校とかに再び行かせるという意味ではなく、部下に、経験を積んでメンターになりうる人を紹介する。彼ら彼女らから話を聞く機会をつくる、といったことがメインであると考えていて、これは例えば会社の接待に場に同席させる、とか、相手方の訪問の時に同行させるとか、なんとなく、昔の「背中を見せて育てる」といった手法のリメイクといった気がするのである。とりわけ、
右肩上がりの成長が見込めた時代なら、人はハードシップで鍛えられながらも、喜びを感じやすかっただろう
しかし今後はどうだろう。私と同世代である現在の若手・中堅たちや、これから大不況の中で働く場所を見つけなくてはならないもっと若い人たちに、「修羅場を経験しろ」とはっぱをかけるだけで、彼ら彼女らはそれに挑戦しようとするだろうか
といった疑念の出てくる、「長い低迷時代」にあっては、修羅場で人を鍛える、という手法より有効であるかもしれない。
そして、
上司がなすべきことは、個人の熟達を手とり足とり支えることや人材育成のすべてを担うことではない。「人が育つ実践共同体（この場合は職場）」をつくること、職場のメンバーが成長するような社会的関係や職場の風土をデザインすることではないかと思う。そしてさらに重要なことは、上司が実践共同体の「一部」として、上司自らも「学び続ける存在」として「成長」をめざすことにある。
と、「上司の役割」を明示的に限定しながらも、「やるべき役割」を明確にされているあたりは、「上司による指導」を語る面で外してはいけないところであろう。
【まとめ】
レビューの方向性を「ノウハウの伝承」「指導のノウハウ」といった目線からしたので、取り上げる方向性も限られてしまったが、現在の「組織の弱体化」の原因は、今までの階層性を壊したと同時に、「経験を伝授する機能」も壊してしまったことにあると思っている。
ただ、組織が再生するためには、今一度「教える」システムを取り戻すしかないと思っていて、本書のアプローチはかなり「ツカエル」気がする。
すべての企業内研修の企画者が目を通しておくべきであろうな。
（2018.09.22追記）
【指導のコツは４つ】
【「失敗体験」を積極的に語る】
【背中を見せる】
【持論に拘わらない】
【すべてのプレイング・マネジャーへのエール】
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